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「連枝微末節都要管的主管，員工光滿足他的要求就忙不過來了，根本不可能成長；相反的，肯給員工空間，能做到某種程度上『不管』的主管，反而能帶出積極聰明的員工。更棒的是，主管和部屬都能過得很輕鬆，工作既有效率又充滿熱情。」──JB Press評選為與日本「經營之聖」稻盛和夫齊名山田昭男

本書簡介

「當主管之後，自己事情一大堆，還要盯著部屬的動作，當主管真的很累……」

這是很多主管的心聲。所以一定有人想問：究竟要怎麼做，才能讓自己做得輕鬆，又能做出成績？

日本第一幸福企業、獲利是同業兩倍的未來工業創辦人要告訴你，省下以下動作，你和部屬都會更輕鬆，而且一點都不會影響獲利：

不加班不打卡、不開會也不報告。
不為員工設業績目標、也不緊盯工作細節。

山田昭男認為，習慣思考是最重要的企業文化，但大部份的管理行為都會阻礙員工自主思考，因此，未來工業不做和獲利無關的人事管理，他們貫徹的是：
●鼓勵員工習慣思考
●獲利的關鍵是：做出不一樣的產品
●創新，其實只是一點點改良
●絕對不打價格戰
●有新提案就試辦，效果不好，改回原來作法就好
●試辦失敗，不罰，員工才會勇於嘗試

山田昭男應用這套領導哲學，讓公司從只有四個人，發展為八百個員工，而且創業四十七年來，年年獲利，並因工時最少、福利最好成為日本第一幸福企業。本人因此成為最受敬重的當代企業家之一，與日本「經營之聖」稻盛和夫齊名。

不管你是中小企業老闆或主管，關心經營績效與員工表現的你，一定能從本書得到重大的啟發。

「連枝微末節都要管的主管，員工光滿足他的要求就忙不過來了，根本不可能成長；相反的，肯給員工空間，能做到某種程度上『不管』的主管，反而能帶出積極聰明的員工。更棒的是，主管和部屬都能過得很輕鬆，工作既有效率又充滿熱情。」──JB Press評選為與日本「經營之聖」稻盛和夫齊名山田昭男

作者簡介

山田昭男

1931年出生於中國上海。1945年戰爭結束前回國，於岐阜縣的舊制大垣中學畢業後，便進入家族企業的「山田電線製造所」，擔任常務董事一職。同時也醉心於舞台劇，擔任劇團「未來座」的負責人。1965年8月與劇團夥伴一同創立「未來工業」，擔任董事長。1991年11月，該公司在名古屋證券交易所第二部上市，並整合了12家關係企業，之後更擔任集團的董事顧問，直到現在。

曾任岐阜縣中小企業工會代表理事、會長、岐阜縣電機工業會會長等職務，對當地產業界有莫大的貢獻。並於1989年獲頒黃□褒章，1999年榮獲大垣市功勞獎，2001年獲得勳五等雙光旭日章。

著有《超吝嗇之道公司的金錢活用術》、《日本職員最幸福公司的怪規則》、《日本員工最有幹勁的公司》（以上書名暫譯）等書。

包容他的失敗，他會更努力把事情做好

不是我自誇，未來工業從一九九五年開始，營業額就已經超過二百億日圓（約新台幣六十億元），從創業至二○一二年的第一季結束，平均每年獲利十六．五億日圓（約新台幣五億元）。不只如此，我們的員工一年休假天數高達一百四十天，恐怕是全日本第一了，但獲利從未因此減少，反而持續穩定成長。

我認為最主要的原因，是我們不怕「犯錯」。

不管是主管或部屬，都沒有把「犯錯」當成失敗，反而會主動思考該如何解決問題，把事情做得更好。而且讓我最驕傲的是，在未來工業裡，每位主管都能讓員工自己去嘗試，並包容他們的失敗。

如果員工因為害怕犯錯，認為只要按照主管的指示做事就好，會發生什麼事呢？這只會讓員工覺得：「我都是按照主管的話去做的，即使失敗，責任也不在自己身上。」像這樣完全沒有責任感的員工，怎麼可能把工作做好？

所以，在我們公司，如果有產品開發部的員工表示：「我想試試看改良這個產品。」絕對不會有人跳出來阻止他。甚至可能會有人對他說：

「好像很有趣，你就試試看吧。」

「這點子值得一試喔。」

因為得到同事的鼓勵，為了不辜負大家的期待，他自然就不敢馬虎，並努力想把工作做好。

這是我們公司從創立以來的管理方針。就連一九八五年公司蓋新大樓和工廠時，我也完全不干涉員工的決定，放手讓他們去做。我記得當時我只對他們說：「要建大樓或工廠都行，你們覺得工作起來方便就好。」

此外，關於在國內設廠的地點，以及各工廠必要的機械設備，我也放手讓現場的作業人員討論和決定。如果是一般公司，可能連添購一台普通的生產機器，都要透過書面彙整，得到所有主管同意後才能購買。但在我看來，這個過程非常浪費資源。

況且，讓根本不了解實際工作狀況的主管插手干涉，很可能造成買來的東西不符合實際的需求，這樣不是反而多花錢又浪費時間嗎？倒不如把工作交辦出去，並給員工權限，他們自然會覺得責任重大，並認真去思考每一個環節。

相反的，如果主管什麼細節都要「管理」，只會讓員工失去思考能力，隨著年齡逐漸增長，實力卻沒有成長，最後成為只會附和主管，唯唯諾諾的應聲蟲而已。

由此可知，如果你希望你的部屬聰明、能幹，又負責任，最好現在開始學習，有些事你得「不管」，才不會成為限制部屬成長的隱形殺手。

緊盯細節的組織，培養不出人才

在我們公司裡，部屬不需要向主管報告，也不用開會。產品開發到製作的過程都是由負責人自己決定，最後再提出成品。當然，提出之後多少還是要和同事或主管討論。但對於那項產品，開發負責人就是「最高領導人」，他擁有產品開發的權限，也必須負起相對的責任。

由於開發部門是彈性上班制，上班時間要做什麼也不會有人多問，但如果產品賣不好，最後還是要自己負責，所以沒有員工會抱著隨便的心態敷衍了事。

這樣看來，你可能覺得讓員工自主和提升效率沒有關係，但這樣想就錯了。

只有擁有適度的自由、按照自己熟悉的步調做事，員工才會覺得很自在，激發他更多可能。尤其是需要創意和開發的工作，適度自由的工作環境，一定會比充滿約束的辦公室文化，更能讓員工一展長才。

開發部的Ｈ部長也常這樣說：「我不會去盯一些小細節，即使看他們因為不知如何選擇而猶豫不決，我也不會多說什麼，並徹底尊重他們。因為如果插嘴提出建議，就必須為自己說的話負責，與他一起承擔責任。當然，最重要的還是因為這是他的產品，全世界除了他之外，沒有人會比他更了解這個產品了。」

其實，人會為了一些選擇感到遲疑時，通常心裡早就做好決定了，只是希望有人在背後推他一把而已。如果設限太多，或緊盯工作細節的公司和組織，反而很難培育出優秀的人才。

很多主管都希望員工「聽話」，他們多半直接告訴部屬怎麼做，卻不會告訴部屬為什麼。但對部屬而言，這種要求等於是要他們無條件接受主管的建議。久而久之，他們就會認為，因為主管職位比自己高，即使主管對產品沒有自己了解，也盲目地交由對方去判斷。並在心裡想：「反正主管都說可以了︙︙」，自然想要推卸責任，也不想用自己的大腦去思考。這樣一來，怎麼可能帶出主動負責的員工呢？

說到底，產品開發本來就沒有標準答案，自然免不了遭遇失敗或各種不同的問題。但換個說法，在自主開發產品過程中遭遇的挫折和錯誤，反而能累積經驗，提升自己解決問題的能力。

其實，工作能力很大部分是由「對的判斷」累積出來的。